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中国楼市“管理升级”倒计时

　　[提要]个人购房大潮的来临宣告住宅集团消费时代的终结，中国房地产全面迎来消费者挑剔的目光。随着深、沪开发商的北上和境外设计师的登陆，住宅作为特殊的产品又引起了人们太多的关注。产品主义催生精品住宅的功劳自然不能抹杀，但单纯的产品主义却似乎将房地产引向了另一个误区。北京楼市愈演愈烈的入住纠纷困扰了曾经风光无限的明星楼盘，使人们对“明星制造”原本坚实的信赖产生动摇。事实再次深刻诠释：产品拼杀的背后，是企业整合资源能力的较量。楼市竞争的升级已经昭示着“管理竞争”时代的来临。这一阶段的市场竞争将呈现怎样的态势？未来竞争中具备怎样素质
个人购房大潮的来临宣告住宅集团消费时代的终结，中国房地产全面迎来消费者挑剔的目光。随着深、沪开发商的北上和境外设计师的登陆，住宅作为特殊的产品又引起了人们太多的关注。产品主义催生精品住宅的功劳自然不能抹杀，但单纯的产品主义却似乎将房地产引向了另一个误区。北京楼市愈演愈烈的入住纠纷困扰了曾经风光无限的明星楼盘，使人们对“明星制造”原本坚实的信赖产生动摇。事实再次深刻诠释：产品拼杀的背后，是企业整合资源能力的较量。楼市竞争的升级已经昭示着“管理竞争”时代的来临。这一阶段的市场竞争将呈现怎样的态势？未来竞争中具备怎样素质的企业将制胜市场？……近日，本报记者独家专访三位颇具业界影响力的领军人物，并将就这一话题采访更多业内人士。 采访对象：中国房地产开发集团总裁孟晓苏 太合地产（集团）有限责任公司常务副总经理李长山 北京万科企业有限公司总经理张力 地产精英热评楼市走向 孟晓苏：开发周期显现行业律动，总量过剩指日可待 企业最重要的还是要关注市场，中国房地产的周期性发展已经很明显，原来我们提出周期的概念，一些业内人士不以为然，现在都同意这样的分析了。在此基础上，我们应该研究房地产开发什么时候上升、什么时候下降，形成一个完整的周期概念，对整个行业发展很有好处。 现在开工面积并不小，10月份开工面积和销售面积持平，下一步走势还有待观察。全国房价二季度上涨了10.9%，三季度下降8%，而中国14年房价平均递增12.7%，今年的增长并没有超过平均数。 前两个月，不少开发商手里积压了许多房子，现在看来还是一种局部的表现，并不是总体上的开发过量，但总的开发过量终会出现。因为大家都对市场看好，加大投资。尽管现在实行审批制度，但由于入市门槛不高，其他行业的资金会大量涌入。房地产开发找项目、报建要一年，投资、产出又要一年，并且陆陆续续还有新的项目报建，这样就会造成一段时间内产出比较高。北京现在开复工面积6000万平方米，这些产品都将进入市场。 李长山：三块热土北京最佳竞争加剧有利打造精品 由于北京房改的速度总的来讲慢于全国平均速度，这两年形成了最好的开发市场，因为北京1998年以前一直是实物分房，国务院下令各部委一律实行货币分房后才和全国形成一盘棋。北京房改速度慢于南部沿海城市，给开发商留下了广阔的市场空间。现在三个主要城市北京、上海、深圳（甚至以深圳为代表的珠江三角洲），北京房地产市场是最好的。 今年全国有实力的开发商都看准了北京市场，港澳台的主要开发商近年也大量涌向北京。本土的、国内发达地区的、港澳台地区的开发商三大势力在分割北京的房地产市场，这有利于推动和加速北京市场的健康发展。过去由于市场较好，本土有的开发商以传统的经营方式做的小区，在品质和求新上不到位。没有激烈的竞争，产品中就出不了精品。从今年起，房地产市场的竞争加剧了，但北京房地产的“精品时代”还是刚刚开始，非常优秀的房子还是寥寥无几。我预计未来货真价实、有增值潜力的精品房很快就会出现一批。但这个愿望也不是开发商自己就能达到，大量精品房的出现受到相关行业和行业管理等条件制约。比如建材业，现在是国产建材50%—60%达不到标准，房子是由建材组合起来的，基础材料不达标，房子也很难达到标准。这需要所有相关行业的整体提升来配合。 张力：行业成熟逼退盲目入市，理性竞争推进品牌塑造 房地产企业成熟的过程，将使一批投机取巧、管理不规范、借助于政策或管理漏洞来趁机“捞一把”的企业受到制约和逐步淘汰。有的开发商很有意思，认为到北京拿块地建个房子就能赚钱。这种不理性造成了土地无限量的反复高价炒作，进而造成北京房价的持续走高。北京市场“暴利时代”结束后，价值规律将越来越有效地调整市场，市场对开发商本身的品质要求更高了。对于一个规范的、专业的企业，它对行业怀有很大抱负并希望在这个行业做的最好，这样有行业责任心的企业自然就能够适应市场变化的要求。 对于不能适应变化的开发商，市场逐步成熟带来的压力是很大的。如果想做好，就必须规范操作、增强决策的科学性，他就会更多地去学习哪些设计、营销、物业管理是最佳组合，怎么去组合，提高企业的资源整合能力，在人员配置、管理机制等方面提高自己。从这一层意义上讲，房地产即将进入一个“品牌时代”，在一些大城市将形成更多、个性更鲜明的品牌企业和品牌产品。品牌时代的到来将对企业的文化、运营机制、资源整合能力提出更高的要求。 给未来胜者一个理由 孟晓苏：品牌仍是制胜要素，国企还需改制求强 中国房地产即使在低谷期，也有一个很大的销售量，但已经发展到投资要减少、销售要控制的时候了。这时就要看企业品牌、房屋品质，在中介服务不完善的情况下，品牌会使消费者有一个更高的信任度。品牌背后是管理的运行，因此低谷期更能考验企业。 从根本上说，房地产企业需要一个新的企业制度。因为房地产企业本身没有大量的资金投入，常常是地方政府出个文件给块地。导入现代企业制度，实行包括经营者参股的多股东构成，这样企业才会在今后的市场竞争中立足和发展。现在不少地方政府控制的企业开发量都比较大，它们有的是政府开发办的遗留物，有些还是事业单位，政企不分。这样的企业需要改制。今后规模大的不一定是独资企业，规模化和股份化应该两者并行，只有股份化企业才能扩大，包括下属企业的股份化和经营者参股企业才会更具活力。大企业本身的品牌和资产联系，使企业可以跨地域组成联合体，这样异地开发也就不成为问题。 李长山：专业加规模以制胜，资源整合形成合力 未来房地产行业竞争的重点在于专业化水平和规模化开发能力。企业要有专业化的管理队伍来打造品牌，使企业在市场上不断扩大规模。随着市场竞争的自然淘汰和政府监管的加强，未来市场真正应该属于有规模、专业化程度很高、有较好群众口碑的品牌房地产公司。因为这些公司内部有一套完整的管理体系的支撑，有很好的社会信誉。房地产企业是资金密集型企业，要靠大量的资金来支撑，又要有知名度很高的品牌。这种品牌实际上已经是一种社会信誉的表现，不仅局限于你的房子被社会认可，同时意味着企业被社会的认可。 张力：专业平台预防风险，市场资源流向强者 万科在风险控制方面花了很大的力气，建立了两级项目评审制，项目评审由原来的总经理或主管个人行为转变为更多地依据某一个主要管理层的决策和依据更多的各方面的专业人员的专业意见，以此进行决策对错的综合判定，最大程度地降低了决策风险。在对规划设计的专业控制方面，万科集团规划设计部已经成立。内部专业技术管理平台的建立，无疑会提高企业对专业技术方面的控制能力。 每个企业尽管都不太一样，但在每一个大的开发环节上，任何一家企业都需要进行有效控制。在加强企业内部管理的过程中，中小企业也应该建立自己的企业文化和企业的核心理念，并实现对主要运营环节的控制。一个项目公司要建立成熟的管理体系需要付出很大的管理成本，企业可以根据需要做出选择，而想做“百年老店”的企业必须走这条路。市场资源在市场成熟过程中会实现分流，市场对专业化的要求会使只有投机意识的企业受到越来越多的制约，尽管现在是平分秋色的局面，但随着市场的成熟，资源会向专业化程度高的企业倾斜。投机型的企业掌握的资源会越来越少，摆在他们面前的是两条出路，一是整合资源做大做强，二是让出资源，离开这个行业。这样一来也会促进整个行业的成熟和规范。 如何打造地产“梦之队” 李长山：一是人才，专业的人才对企业最重要；二是品牌，社会对公司产品的认可程度高；三是资源拥有量，即有充足的土地储备；四是资金的良好运作能力；五是内部有科学合理的管理机制。这五个方面是今后大公司要取得长足进展都必须认真考虑的，缺一不可。 张力：最重要的是企业首先是一个遵纪守法的企业，遵守市场规则，树立起企业的人格。二是要有自己的企业文化。三是要有科学、完善的企业管理机制，能够适应市场变动，建立和市场有准确接口的管理模式。四是有丰富的经验积累，能够实现对开发要素的准确判断。 制度创新与规模扩张谁将胜出 孟晓苏：作为投资人，我们应该看好成长型企业，但在市场上，这两种企业各有优势。规模大，抗风险能力就强。船大抗风浪，船小好掉头，两者应该是一个相互补充，如主力部队和济南队的关系。在我国这样一个房地产还是以量的增长为主的国家，现在并不是房屋过剩了，因此开发还是需要规模化，并且会持续相当长的一段时间。逐渐饱和后规模才会降下来。从规模效益和资金利润率角度讲，大规模开发还是有一定优势。成长型企业在品牌塑造、项目运作方面好多地方值得大企业学习。总的来看，这两类企业都会在一个相当长的时间内拥有自己的市场份额。 李长山：应该说有一定规模的专业公司竞争力还是比较强的。中国的房地产目前还是比较落后的，处在初级阶段的发展过程中，并不是很规范，目前市场虽然达到了一定的饱和程度，但是指现阶段。规模化开发和规模型的公司仍是发展主流。中国房地产的市场真正到位、步入规范稳定的市场形态，我估计至少还有二、三十年，加入WTO后，这个进程可能要加快。市场在不同阶段达到一定程度的饱和后，竞争性质可能会发生质的变化。 张力：无论专业化还是规模扩张，企业的创新能力都是一个重要的竞争力。消费者的需求欲望无时无刻不在发生变化，消费需求永无止境。产品不创新，满足不了消费需求的无限性。如果你的产品是守旧的，产品销售能力、消费者接受度就会降低。创新有多种形式，并不是说你把房子建得象火车皮就有人买，企业推出的应该是适应消费者心理需求的一种新的概念的产品。房地产更应体现对人文思想的追求，房屋产品创新的关键永远是“满足人与自然的和谐生存环境”。 制胜方略各有千秋 孟晓苏：创新团队打造“百年中房” 年初我提出了“百年中房”的概念，不仅仅是因为进入了一个新的世纪，而是因为这是为了塑造企业的永久品牌，中房要做百年老店，而不是捞一把就走。中房这个舰队要想做到又大又灵活，需要下面形成一批创新型的企业，再组合成一个以股权、品牌联系为主的大的集团，若干个游击队组成一个集团军，其中既有大开发公司也有小开发公司。 李长山：整合再造提升专业精度 太合地产是在加强专业化建设的同时形成的房地产集团公司，集团公司负责市场研究、规划方案的把握，各种资源的统一安排。对项目的控制采取分级核算、统一管理，每个项目都是独立的法人单位，对外具备独立法人资格。地产公司对下面实行八字方针：服务、管理、监督、发展。这样对项目的把握会更准确，对专业化队伍建设和打造品牌更有利。 目前许多公司也处在整合的过程中，但还未形成一个完整的模式，因为整合是错综复杂的，涉及到人、财、物、权力、责任的划分，专业化的组合和资源的利用等等。由于各个公司的背景不同，经营模式也不可能整齐划一。 张力：人才本土化并不重要 现在房地产企业不要过分强调本土化，因为本土化主要表现在人员的本土化。其实只要外地企业在本地市场占有率很高，发展势头又不错，别人看它也就是本地企业了。人员的本地化只是一种表象，原来万科很强调这点，后来觉得没有必要。万科已经实际上形成了一个职业经理层，大部分员工尤其是高级管理人员具备了对各地市场的把握能力，切入之后能够很快完成角色的调整。因此对企业而言重要的不是人员的本土化，重要的是企业的先进文化和价值观能不能让各地分公司的每一个员工都认同，并把这种价值观作为他在日常工作中的一种准则。 尊重人才、以人为本是万科价值观的核心，同时强调团队意识和大家的相互协调、配合，要求员工具有创新意识和活力。这些能不能在各地公司有效贯彻下去，让公司员工在这种价值观指导下开展工作，这是保持企业核心竞争力的关键。全部是北京人可以做到这一点，或全部是上海人也可以做到这一点，关键看能力，看员工能不能接受企业的价值观。当然，企业要为他们创造一个可接受的环境。
责任编辑/sf001
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